Project of Proces? Ken het verschil

Hey, ik ben Elisa en ik ben Brunhilde. En in deze podcast leggen wij uit waarom projecten beheren helemaal niet zo moeilijk is als het lijkt. Ben je bezig met een project en zie je door de bomen het bos niet meer, dan zijn wij hier om jou te helpen. Wij zijn de projectstudio. Goedemorgen dames.

Wat is een RACI?

Goedemorgen Jonas. Wat nieuws, we hebben wat vragen binnen gekregen, dus dat is wel spannend. Ja, ons eerste vragen gingen allemaal over hetzelfde. Het is allemaal: "What the f* is een RACI?" Ja, dat hadden we niet uitgelegd inderdaad. Ik heb ook niet gevraagd, dus ...

Nee, dat is waar. Je mocht ons altijd onderbreken als we iets raar zeggen. Dat is waar. Een RACI die bepaalt wie welke rol en verantwoordelijkheden heeft. Dus je hebt in RACI vier rollen.

De R is responsible. Dat is de persoon die je taakje uitvoert. De A is accountable. Dat is meestal de baas van die persoon. Dus dat is diegene die daar uiteindelijk verantwoordelijk voor is.

De C is consulted. Dus dat is iemand die moet geraadpleegd worden en die dat ook een vetorecht mag krijgen als hij niet akkoord is met hoe dat taakje is uitgevoerd. Of als er een bepaalde opdracht is, dan heeft hij een vetorecht. En dan heb je de i en dat is de persoon die geïnformeerd moet worden. Dus die heeft geen zeggenschap erop, maar die moet wel altijd mee betrokken worden en geïnformeerd worden.

En dus zo kun je eigenlijk uw verschillende rollen bepalen binnen een een projectteam of in een ander team. Ja, en we zien dat als we bijvoorbeeld reflecteren over de vorige aflevering waar we vooral bezig waren over hoe begin je een project, dan krijgt je eigenlijk een matrixje waar je de verschillende verantwoordelijkheden in rijtjes zet en dan heb je de verschillende rollen en dan kun je daar zo kruisjes zetten van wie dat waarvoor verantwoordelijk is. Ja, dat is zo de manier hoe je de verschillende rollen wat dimensie geeft binnen een project. En zo merk je soms ook dat er sommige mensen bij consult staan voor bepaalde verantwoordelijkheden. Niet per se altijd vanuit hun rol, maar vanuit wie dat zij zijn.

Sommige van die mensen dat door hun ervaring een bepaalde, niet geformaliseerde rol in een organisatie krijgen. En dan zoiets van "ah ja, je moet dat met de Raf checken. Ja, maar waarom? Vanuit zijn een job is dat wel wat raar. Zo ja, maar dat is omdat dat de Raf is.

Je moet die je moet die mee hebben. Ah oké." En dan krijg je daar meer dimensie in, in wie dat waar zeggenschap over heeft. Ja, maar dat is ook wat je zei toch de vorige aflevering van je moet wel zien dat iedereen een rol heeft voordat je aan die SMART begint. Het is voornamelijk wie mag er beslissen over eh de doelstellingen dat je stelt. Oké.

Dat is "Wie moet op voorhand betrokken worden voordat je die doelstelling valideert?" En wie moeten we erover informeren dat je die doelstellingen gezet hebt? Oké, oké. Ik denk wel dat het duidelijk is nu, maar als er nog vragen zouden zijn aarzel dan niet om te sturen. We kunnen die misschien wel in de shownotes zetten. Een templatje voor een RACI.

Een beetje een uitleg van de rollen. Dat kunnen we wel doen. Voilà. Ideaal. Maar ja, dat is niet het topic van vandaag.

Nee. Nee. Waar gaan we het hebben over wat gaan we het hebben vandaag? Vandaag gaan we het hebben over processen versus projecten en dan de het grotere broertje en de grotere zus van een project zijnde het programma en dan projectportfolio. Een lijst een hele hoop begrippen.

Wat is het verschil tussen een project en een proces?

Maar waarom? Omdat dat dat nu echt iets is dat als wij bij klanten komen dat wij daar standaard een overlegje over hebben. Dat moet standaard eens eventjes besproken worden omdat je veel ziet dat binnen bedrijven daar onduidelijkheid over bestaat of wat is een project? Hoe definieert je een project? Ja, klopt.

Dat is dus toch iets waar dat we veel over praten met bedrijven. Ja. En zelfs bij hele grote spelers zie je nog altijd dat daar vaak begripsverwarring over is. En dan noemen ze iets een project en dan is dat eigenlijk helemaal geen project. En het is daarom dat als we spreken over de neuzen in dezelfde richting krijgen dat we zo een momentje hebben over van wat willen die woordjes nu juist precies zeggen?

Wat zijn de definities daarvan? Dat is wel belangrijk. En met welk woordje gaan we beginnen? Een project hè. Ja.

Een eenmalige verandering gebonden in tijd, scope en budget. Dat is de gemakkelijkste definitie van een project. Dus een eenmalige verandering gebonden door de driehoek. Oké. Dat wil ook zeggen dat als het niet eenmalig is dat al sowieso niet meer in die definitie valt.

Dat is geen project meer. Dan is het geen project meer. Nee. Als iets wat je meerdere keren achter elkaar doet wat dat je deze week gaat doen, maar wat je volgende maand ook nog eens een keer opnieuw gaat doen, dan dan is eigenlijk geen project niet meer. En hoe noemt je dat dan?

Proces. Dan is het een proces. Ah oké. Bijvoorbeeld als we kijken in bedrijfscontext: uw payroll bijvoorbeeld dat wij elke maand doen om onze mensen uit te betalen dat is een proces. Als jij een verandering wilt doen aan dat payrollproces bijvoorbeeld we hebben nieuwe wetgeving dat er zit aan te komen of een nieuwe type van verwerking, dat is een eenmalige verandering.

Of we hebben een nieuwe tool gekocht en we willen die uitrollen en we gaan onze payroll daarom aanpassen, dan is dat een project. Ja, maar die dingen natuurlijk wel vaak samen of hangen aan elkaar vast, en daarom wordt het vaak voor bedrijven verwarrend. Als je stel dat je in die payroll zit, en de payoll doen elke maand, dat is een proces. Stel dat we zeggen "oké, we gaan een nieuwe tool uitrollen". Hopelijk hebben we goed over nagedacht waarom hè, want we hebben de vorige keer gezegd denkt goed na waarom dat je dat soort dingen doet.

Dan is die een tool uitrollen, dat is een project. Dat is iets eenmalig, je gaat moeten nadenken hoe gaan we dat doen, hoe gaan we dat aanpakken, dat moet gefaseerd worden, dat moet ontwikkeld worden enzovoort. Maar wat wel zou kunnen is doordat je een tool aanpast, je ook uw proces moet gaan herbekijken. Want dat die (implementatie van de) tool vraagt, dat je moeten nadenken wanneer moet informatie binnenkomen voor de payroll? Van waar moet die informatie komen?

Misschien hebben we nu meer informatie dat we erin moeten steken. Van waar gaat die dan weer komen? Dus dat project zorgt er dan voor dat je ook uw proces moet herbekijken. Maar dat zijn wel twee verschillende dingen. Dat ene is een project en het ander blijft uw proces.

En dus daarom dat er vaak in bedrijven verwarring over bestaat. Iets bouwen dat is duidelijk hè, dat vindt iedereen duidelijk. Dat is een project. Maar ook als je iets bouwt bijvoorbeeld: je bouwt een nieuw magazijn, ook daar kan een proces aanhangen. Want dat nieuw magazijn heeft een andere inrichting.

Misschien gaan we dat op een andere manier gebruiken. Langs waar gaan we naar binnen met ons goederen? Langs waar gaan we ermee naar buiten? Dus dat proces verandert ook. En daarom is dat interessant dat het voor iedereen gewoon, aan de tafel, in een bedrijf, duidelijk is wat het verschil is en wie dat wat dan doet en waar verantwoordelijk voor is.

En wat we vaak zien in die in die denkfase, dus als uw project gelanceerd is, en in die concept of definitiefase of in die denkfase ga je eigenlijk heel vaak één van de zaken, dat er meestal staat als verplichte deliverables, AS IS processen en dan TO BE processen. Hoe is het proces vandaag en hoe wil je dat in de toekomst loopt? Dat is heel vaak een deel van de definitiefase en er is wel wat grijze zone. Ja, als je gaat gaan kijken naar alles wat lean of werkvereenvoudiging is waar je eigenlijk procesverbeteringen doet, is dat dan een proces of is het een project? Is het procesverbetering of is het een projectje?

En daar moet ik toegeven, dat is een grijze zone. Dat is echt waar dat het bedrijf zegt: "oké, vanaf hier zeggen we dat is een kleine aanpassing in de lijn." En dat houden we in de lopende business, in de run. En vanaf dan trekken we het naar een project. En heel vaak is dat de grootte van de verbetering dat ze willen doorvoeren. Wat ik meestal als vuistregel gebruik is: (1) kan je het oplossen binnen je eigen team en je hebt geen andere mensen nodig en (2) is de verandering binnen de maand gerealiseerd.

Dat is zo wat de vuistregel om te zeggen van dat is nog aanpassing in de lijn. Dat is dan een project dan? Nee. Als het er boven is, als het groter is, dan spreken we van een project omdat, meestal als het binnen uw team is, en binnen de lijn, dan dan kun je eigenlijk zeggen: "Oké, het is een procesverbetering hè." We gaan vanaf nu iets veranderen in de, om in het voorbeeld van die payroll te blijven. Bijvoorbeeld: persoon A krijgt informatie binnen en die geeft dat door persoon B.

En we gaan dat vanaf nu anders doen. Die geeft dat aan persoon B en aan persoon C. Niemand anders is daarbij betrokken. Dat is gewoon een proces optimalisatie. Dus ja, als iets moet aangepast worden en het is een grote aanpassing of is van een bepaalde grootte is het een project.

Ja. Dus processen is echt een dagdagelijkse run binnen een bedrijf. Ja. Echt de zaken dat we heel repetitief doen, dat is echt repetitief van karakter. En of dat nu per uur is of per maand is of per jaar, een proces is iets dat is repetitief.

Wanneer wordt een procesverbetering een project?

Maar ja, dan hebt je die verbeteringen, dat is zo wat grijze zone en elk bedrijf kan daarin zijn eigen lat leggen van wanneer spreken we nog over een procesverbetering en wanneer spreken we van een project en dan gaat eigenlijk echt van project eenmalige verandering, dan grote broer en grote zus. Zijnde grote broer: programma. Dat is eigenlijk een clustering van meerdere projecten om een gezamenlijk doel te bereiken. Dus die projecten dragen allemaal op hun manier bij. Dus elk project heeft zijn eigen scope, timing en budget en zijn eigen doelstellingen, maar samen dragen die bij tot een grotere doelstelling.

Wat is een programma?

En dat is meestal op bedrijfsniveau. Dat is meestal niet op departementsniveau, maar dat is op bedrijfsniveau. Dat zijn bijvoorbeeld een hele hoop enablers. Bijvoorbeeld: ik wil dat nieuw magazijn bouwen, maar daarvoor moet eerst nog een gebouw ervoor afgebroken worden en ik moet ook nog een nieuwe parking aanleggen. En dus dat zijn deelprojectjes, maar die dragen allemaal wel bij tot hetzelfde.

En er is wel samenhang hè, dus er is wel, je moet natuurlijk eerst de afbraak doen, want anders kun je niet met iets nieuw beginnen. Dus je ziet dat ook al zijn dat misschien aparte deelprojecten, en zijn er misschien ook aparte teams mee bezig, er zit een zekere volgorde in. Het één is afhankelijk van het ander. En dus iemand moet ook wel nadenken over het geheel van die dingen. Want als iedereen in zijn eigen projectteam blijft, dan gaat het niet in orde komen.

Iemand moet echt wel door hebben: dit moet eerst klaar zijn. Waar ligt zo gezegd het kritisch pad? Het kritisch pad is is een pad in het project, als er daar iets misgaat dan haal je uw timing niet meer. Dus er zijn meestal veel dingen die tegelijkertijd gebeuren. Maar het kritisch pad is dan als je al die kritische taakjes volgt dan kom van beginpunt naar het eindpunt uit en in een programma loopt dat kritisch pad meestal doorheen die verschillende projecten door.

Het één project moet iets opleveren, dan moet het ander project iets opleveren. Dus iemand moet dat geheel gaan bekijken en dan is het eigenlijk een programma. Ja. Ander voorbeeld van een programma kan ook bijvoorbeeld zijn bij grotere bedrijven rond energietransitie of verduurzamen van de gebouwen. Dat zijn meestal aparte projectjes, maar die dragen bij tot een grotere doelstelling van carbon neutrality of zoiets.

En dat is dan niet één iets dat dat gaat realiseren. Dat zijn allemaal verschillende projectjes dat bijdragen tot een grotere doelstelling. Ja. En meestal komt daar dan een programmamanager bij. Iemand die dat overzicht houdt over het geheel.

Ja. En zie ja, lopen die allemaal nog wel volgens plan en wordt er ook op gerapporteerd. Niet enkel over elk project apart, maar ook iemand die rapporteert over dat geheel. Halen we het nog wel? Ja.

En je ziet dat, omdat je nu over de rollen spreekt, bij een proces heb je meestal een proceseigenaar of procesverantwoordelijke. Dat is echt iemand uit een business dat echt in die run zit en dan bij project een projectmanager en dan bij een programma en een programmamanager en dan heb je nog het grotere zusje en dat is project portfolio management. Waar dat wij eigenlijk in gespecialiseerd zijn. En dat is eigenlijk het geheel van alle projecten, dus van al uw grote veranderingen dat je wilt doen voor uw volledig bedrijf, die samen zetten in een view. Ja.

Wat is projectportfoliomanagement?

En daar heb je de project portfolio manager. Nog wel serieus verschillende rollen dat je hebt in zo'n bedrijf. Ja. En de focus ligt ook anders. Waar dat je bij project portfolio management echt gaat gaan meer selecteren op de projecten.

Welke projecten doen we wel en niet? Op dat programmaniveau gaan we dan echt kijken op de realisatie van die doelstelling. En bij projectmanagement gaat er veel meer over die delivery van dat project gestuurd worden. En dat is echt, daar zit echt een hiërarchie in. Ik vind dat ook heel andere profielen.

Ik vind de rol van programmamanager en die van project portfolio manager, die zitten meer op dat doelstellingenniveau van een bedrijf, van het overall bedrijf. Dat die rollen, veel korter naar elkaar toe neigen dan die van projectmanager of procesmanager of procesverantwoordelijke of eigenaar. Dat zijn echt andere drijfveren. Je merkt dat in de profielen, je hebt wel mensen dat doorgroeien. Wij zijn daar voorbeelden van.

Wij hebben eigenlijk project, programma en dan projectportfolio gedaan. Ik heb altijd voor mezelf gezegd dat ik op bepaald moment mijn goesting voor het detail van projecten kwijt was. Waar dat je echt in een project mee met uw projectteam aan al die knoppen zit te draaien. Ik had op bepaald moment mijn liefde voor ja, dat stuk verloren. Ik wou meer gaan kijken over de bigger picture, naar wat zijn de knoppen van het bedrijf en de waarom en dat is het moment dat ik een overstap heb gemaakt.

Ik weet niet of dat dat bij u hetzelfde was eigenlijk? Dat is meer organisch gegroeid denk ik. Maar dat is inderdaad wel het interessantste aan dat portfolio management. Dat is meer de waarom doen we dit en waarom doen we dit project en waarom doen we niet een ander project. En als we te weinig geld hebben, welk project gaan we dan niet meer?

Ja, want daar gaat het meestal over, hè. Er zijn heel veel ideeën, maar je kunt niet alles doen. En in dat portfolio management is het echt daarover gaan nadenken wat gaan we wel doen en wat gaan we niet doen. Ja. In het programma gaat meer gaan kijken van wat moeten we nog doen of waar moeten we schakelen?

Waar moeten we schakelen om die doelstelling te bereiken? En dat is een andere focus. Ja. En ik denk elk echt allemaal met zijn waarde. Ja, dat is absoluut zo.

Dat is een projectmanager, een goede projectmanager, die gaat natuurlijk ook die vraag stellen omdat hij goed die doelstelling in begin van het project moet meehebben, die waarom. Maar vanaf dat beslist is dat zijn uw doelen, scope, timing en budget, dan is dat je focus. En eigenlijk moet een projectmanager daar echt als een waakhond opzitten. Een bulldog dat echt vanaf dat er scope changes aankomen. Ja, nee, gaan we niet doen.

Zit niet in scope. En daar moet een formeel proces komen tot een goedkeuring voor een wijziging. En ik denk dat als je dan echt op op die lange termijn, op dat project portfolio kijkt, dat is wat meer stratego spelen. Zo nog wat meer puzzelen, hoe krijgen we dit hier allemaal in een coherente gebalanceerde roadmap. Klopt.

Maar ik vind het ook wel belangrijk dat als je projectmanager bent dat, dat onderscheid met dat proces ook heel duidelijk is. Want daar zit toch heel vaak nog ruis op, hè, zoals ik daarnet zei. Met die tool, met een verbouwing. Je komt heel vaak als projectmanager toch dat proces tegen. En dat mag niet vergeten worden.

Wat moet een projectmanager weten over processen?

Dat moet deel zijn van uw project als dat proces moet herbekeken worden, dan moet iemand dat wel vastpakken. Want anders lever je een nieuw magazijn op en dan ja, doe maar. Maar iemand moet wel dat proces hebben uitgetekend van hoe gaan we nu in dat nieuw magazijn werken? En dat wordt vaak vergeten of niet goed naar gekeken of dat is run of dat is voor nadien. We zullen wel zien.

Maar je hebt een mooi magazijn hebben, maar als er nooit is afgesproken hoe dat we goederen in en uit rijden. Ja, dat gaat niet werken hè. Dus u daarvan bewust zijn, ik doe het project maar hierna moet wel een proces komen en een proces is belangrijk dat dat gedocumenteerd is. En een proces komt ook met, afhankelijk van hoe zwaar dat je dat wilt maken, met werkfiches en met SOP's en ik weet niet wat allemaal. Daar kun je heel veel dingen over schrijven, maar er moet wel minstens iets van zijn.

Iemand moet er hebben over nagedacht. Dus dat ja, ik denk dat dat wel echt belangrijk is als project manager dat je ook wel weet ik doe het project, maar wat zijn de processen die dat hierdoor geïmpacteerd zijn of die ik hiermee aanraak? Ja, je zit daar ook echt gewoon met ownership verschillen. Dat is in een project, dat is de facto een tijdelijk projectteam. Dat is jullie zijn een teampje, maar dat is beperkt een tijd.

Als je dan kijkt naar dat proces, dat is uw draaiende organisatie. Dus als jij impact hebt op die draaiende organisatie, heb je die te betrekken. In een ideaal scenario zitten die mee in uw projectteam, maar in dat project zitten die met een ander petje. Daar zitten die bijvoorbeeld als expert of zoiets. Maar dat wilt niet zeggen omdat hij mee in uw projectteam zit dat die persoonlijk verantwoordelijk is voor de handover nadien naar u naar uw draaiende organisatie.

Dus die afstemming moet echt heel duidelijk gebeuren en gewoon ja, een proces dat is een deel van uw van uw permanente organisatie. Dus ook permanente documentatie. Dus documentatie als er iemand nieuw start. Die gaan nooit op dat moment projectdocumentatie krijgen. Die gaan de vaste documentatie krijgen.

Manuals, SOP's standard operating procedures, werkinstructies die gaan dat krijgen uit het proces, nooit vanuit het project. En ja, daar zit gewoon het verantwoordelijkheidsverschil. Nou, we hebben dus het verschil tussen project en proces. En je hebt dan de verschillende rollen per stap eigenlijk hè. Je hebt het proces, iemand voor de processen, iemand voor de projecten.

Projecten zijn ook dan tijdelijk als in daar is een einde aan. Enje hebt een programma waar het over meerdere meerdere projecten gaat. Ja, en dan heb je nog daarboven portfolio. Ja, voilà. Oké.

Ja, het is een mondvol project portfolio management, ppm. Als je dan één ding wilt meegeven, want ja, dat is het is nu wel allemaal duidelijk geworden, maar het is wel heel veel. Wat is het belangrijkste dat mensen onthouden van deze aflevering? Voor mij is echt er zit een verschil tussen een proces en een project. Ja, een proces is een permanent onderdeel van uw draaiende organisatie en een project is tijdelijk van aard.

En je mag die twee niet door elkaar halen. En zeker ook naar de samenwerking tussen het projectteam en dan de draaiende organisatie. Dat is heel belangrijk dat dat verschil gemaakt wordt tussen de twee en zodat het tijdelijk organisme rond een project ook genoeg rekening houdt met wat na ons project. Ja, dat programma en dat portfolio dat is interessant, nice to know, maar inderdaad dat proces en dat project dat is het belangrijkste en dat je goed nadenkt ook als je uw project als projectmanager, uw project draait, wat is het stukje proces en in welke mate heb ik daar een impact op? Dat is echt het belangrijkste inderdaad volgens mij.

We hebben daar ook een overzichtje voor. Ik zal die in de shownotes zetten. Oké, merci! Dan zie ik je de volgende keer terug. Top.

Dankjewel Jonas!